La evolución en las percepciones de la transformación digital
Escribe: Enrrique Dans
Comencé a introducir la transformación digital en mis programas hace algo más de cuatro años, y hace ya tres que la convertí además en curso independiente, aunque en realidad, las ideas que subyacen tras el concepto llevaban allí prácticamente toda la vida. La percepción de las compañías en este sentido era cada vez más clara: a medida que la digitalización y la adopción de la tecnología ganaba presencia en todos los aspectos de la vida de las personas y en la sociedad, las compañías debían adaptarse transformando su experiencia de cliente y su relación con todas las entidades externas, veían cada vez más importante adaptar sus procesos internos para responder a estos cambios y, eventualmente, entendían la necesidad de transformar y adaptar su modelo de negocio en función de estos cambios.
¿Cómo das forma a un programa que recoja ese tipo de aspectos? Lógicamente, empiezas por el principio, por motivar el concepto, por intentar hacer entender las razones para la transformación digital, la necesidad de cambiar porque, si no se cambia siguiendo las tendencias que resultan cada vez más evidentes en el entorno, las compañías pueden caer en la obsolescencia o ser percibidas cada vez más como de otros tiempos. Consecuentemente, mis cursos comenzaban habitualmente con un cierto tono de “galería de los milagros”, intentando demostrar a los asistentes que el cambio existía, que era evidente en muchísimos aspectos del comportamiento de las personas, y que no se podía vivir al margen de él.
Este año, por primera vez, empiezo a detectar que ese tipo de contenido ya empieza a ser innecesario: el perfil de los asistentes a cursos de este tipo y sus expectativas están evolucionando. Si al principio acudían personas que precisaban de una motivación para la transformación digital, ahora mi alumno medio ya empieza a estar completamente convencido de la necesidad y la motivación del cambio, y busca algo diferente: herramientas para llevarlo a cabo de una manera exitosa. Desde una visión inicial de “cuéntame lo que pasa, cómo me afecta, y ayúdame a considerar cómo es de importante para mi negocio y cómo responder a ello”, pasamos a un “ya entiendo lo que pasa, estoy plenamente convencido de la necesidad de transformarme, así que dame herramientas para que pueda liderar esa transformación”. Ahora, a diferencia de lo que ocurría hace algunos años, es un “no me cuentes que el mundo ha cambiado, que eso ya lo sé, ya estoy convencido de ello… cuéntame qué hago para adaptarme a él”. En esa segunda visión, lógicamente, la mayoría de la primera parte introductoria sobra, y el eje del contenido se desplaza hacia la idea principal que surgía más adelante en el desarrollo del curso: que la transformación digital de las compañías comienza por la transformación digital de las personas que trabajan en ellas y que, por tanto, hablamos de cuestiones como el liderazgo y la gestión del cambio. Ninguna compañía es capaz de transformarse si sus líderes no han entendido la importancia de esa transformación y han transformado su relación personal con la tecnología.
¿Qué buscan ahora los asistentes a un curso de transformación digital? Cada vez más, empiezan por herramientas diagnósticas que les permitan evaluar la situación en sus compañías, entender con qué cuentan, cuánto esfuerzo les espera, cómo están con respecto a otros, a qué pueden aspirar y cuánto les va a costar en términos de esfuerzo. ¿Qué es y en qué consiste realmente esa diana móvil llamada “ser digital”, cuánto me falta hipotéticamente para llegar a ello? ¿Existe un “nirvana de lo digital” al que aspiro a llegar? ¿Cuál es mi objetivo como compañía? Pretenden ser capaces de poner el termómetro ya no solo a su compañía, sino a su consejo de administración, a su alta dirección, a los que tendrán que aprobar los presupuestos para llevar a cabo esa transformación digital que ellos entienden ya como imprescindible. El asistente medio ya no viene a que le cuentes lo que es la transformación digital: viene a que le equipes adecuadamente para liderarla. Además de herramientas diagnósticas, por tanto, necesita otras que le permitan entender qué variables, qué ejes de la transformación adquieren mayor importancia en su caso, en el de una compañía como la suya. Consecuentemente, los casos que hay que utilizar no son tanto los clásicos de compañías modélicas que comenzaron ya digitales y que se han convertido en la envidia de todos, sino compañías más parecidas a las suyas, que han llevado a cabo procesos de transformación digital partiendo de distintas situaciones, con éxitos o con fracasos. Pretenden aprender de la experiencia de compañías como las suyas, en lugar de perseguir modelos que, simplemente, no les parecen comparables o se ven completamente fuera de su alcance. Todos queremos ser como Amazon o como Google, pero pocos, muy pocos, están en situación de intentarlo.
En ese sentido, hablar de cuestiones que están ya en la mente de todos los directivos, como el machine learning, se convierten en un arma interesante a efectos didácticos. Los proyectos de este tipo exigen un nivel de madurez en los procesos de las compañías, una orientación al dato, que hace que en la mayoría de los casos, la idea de ponerlos en práctica conlleve una larga travesía del desierto, un trabajo ímprobo de definición de objetivos, de obtención y transformación de datos o de ingeniería de procesos antes de llegar a la obtención de modelos, a la evaluación y medición de sus resultados o a la comprobación de su valor predictivo. Así, el nivel de “machine learning preparedness”, entendiendo cada vez más machine learningcomo un objetivo al que todas las compañías van a tener que llegar, puede funcionar como un termómetro adecuado a la hora de evaluar el nivel y los objetivos de la transformación digital en las compañías.
Los modelos de diagnóstico tienen un problema: suelen estar creados por consultores que, tras varios intentos de explicar o de poner en práctica la transformación digital en compañías, tratan de cristalizarlos en matrices sencillas o en herramientas generalizadas. Mi esfuerzo, en ese sentido, es intentar que los directivos entiendan que el modelo de diagnóstico, en realidad, lo tienen que hacer ellos, y que quedarse con el modelo descrito por un consultor supone, en realidad, creer que todos los problemas son idénticos, que en todos tienen las mismas variables el mismo peso, y que existe una receta capaz no solo de arreglar su problema, sino incluso de arreglar todos los problemas. ¿Hay que introducir modelos de ese tipo en un curso de transformación digital? Cada vez más, pero con un componente crítico, como una forma de ver cómo otros entienden el proceso y qué elementos resultan significativos para el caso de las compañías de los asistentes.
Finalmente, son necesarios modelos para vender ese proceso dentro de las compañías. ¿Qué herramientas concretas puedo utilizar para provocar el cambio? ¿Con qué resistencias me voy a encontrar? ¿Qué tengo que contarle a mi consejo para que entienda el tema y me dé su tan necesario apoyo? ¿Qué personas en un consejo de administración son más susceptibles de apoyar este tipo de ideas y de entender su necesidad? ¿Qué modelos de transición debo utilizar? ¿Por dónde empiezo? Este tipo de contenidos que se entienden no tanto leyendo o estudiando, sino trabajando con compañías que están llevando a cabo su transformación digital, con directivos de verdad con problemas de verdad. Cuando los profesores de las escuelas de negocio hacemos nuestro trabajo, los contenidos de un curso no deben reflejar un supuesto “ideal académico” o algo contenido en algún libro, sino lo que las compañías demandan. Mi observación de que los contenidos demandados por mis alumnos están evolucionando no tiene más importancia que esa… una señal. Pero cuidado, porque a poco que se me otorgue una mínima capacidad de observación en función de mi posición, esa señal no es poca cosa.
Cada día más, la transformación digital está dejando de ser un “qué” para pasar a ser un “cómo”. Obviamente, esto no pasa ni en todas las compañías, ni en todas las industrias, ni a todos por igual. Pero el proceso de cambio está ahí. Si en tu compañía no estáis aún en esa fase, si aún estáis juzgando si es necesario acometer o no un proceso de transformación digital en lugar de estar pensando de qué manera llevarlo a cabo de la forma más eficiente y resolutiva posible, cuidado. Es muy posible que la distancia entre tu compañía y sus competidores, o entre tu compañía y el entorno que la rodea, esté creciendo cada vez más, y que el camino a seguir para adaptarse vaya a ser cada día más largo y complejo. Es posible que a base de pensar mucho y no hacer nada, tu compañía esté cayendo en la obsolescencia. Mira a tu alrededor: mírate tú en el espejo, mira a los que trabajan contigo, mira a tus directivos. ¿Los ves capaces de entender la importancia de la transformación digital y de considerarla un objetivo estratégico? ¿Es tu compañía capaz de atraer y retener talento consciente de estos temas, o se limita a quedarse como un refugio para los que no pueden ir a otros sitios en los que ya han evolucionado en ese sentido? ¿Dónde estás? Según lo que te diga ese termómetro, ya sabes cuánto te tienes que preocupar.
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