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Los resultados de Apple decepcionaron al mercado. El 65% de los ingresos de la compañía provino del iPhone, en tanto que iPad y Mac representaron el 8,7% y 10,1% de las ventas, respectivamente. Apple es, ante todo, un proveedor de smartphones que, a su vez, pone de relieve el peligro de la excesiva dependencia de un solo producto para el crecimiento.

De acuerdo con Howard Yu, profesor de gerenciamiento estratégico e innovación de IMD Business School, bajo el liderazgo de Steve Jobs, Apple siguió el camino de canibalizar sus propios productos. En 2005, cuando la demanda por el iPod Mini se mostraba fuerte, la compañía lanzó el iPod Nano, que destruyó el flujo de ingresos de un producto existente. Y cuando las ventas del iPod estaban altas, Jobs lanzó el iPhone. Tres años después del lanzamiento del smartphone, hizo su debut el iPad, que bajó las ventas de las computadoras Mac.

Así, Apple avanzó, al cortar productos muy rentables con otros de futuro desconocido. Los medios suelen citar a Jobs con la siguiente frase: si no te canibalizas a ti mimso, alguien lo hará. Sin embargo, esta forma de hacer las cosas parece haber cambiado.

Con Tim Cook al frente, Apple experimentó un gran crecimiento al explotar su posición de mercado en países emergentes. Los ingresos provenientes de China crecieron del 9% en 2011 al 29% en 2014. Más preocupante, para Yu, es la falta de nuevos productos. Mientras que el reloj inteligente de Apple todavía no ha realizado un camino significativo, los consumidores vieron la proliferación de diferentes modelos de productos existentes: iPhone 6s, 6s plus, y 6sc; iPad Pro, Air 2, mini 4, y mini 2. A menudo, lo que los directivos más temen es cuando los nuevos productos y servicios de una compañía con menores márgenes de beneficio cortan directamente las ventas de los ya existentes. Apple está ahora en peligro de caer en el mismo patrón de pensamiento.

La electrónica de consumo tiene cambios rápidos y ciclos de vida cortos. En un entorno de este tipo hay poco espacio para errores estratégicos. Leer mal el mercado conduce a menores ganancias; entender mal el mercado repetidamente lleva a la empresa a la desaparición. Paradójicamente, seguir una estrategia conservadora, protegiendo y ampliando los productos existentes no es una opción; sólo retrasa la caída. Según el catedrático, se debe desarrollar el próxima motor de crecimiento antes de que el negocio principal comience a mostrar signos de madurez. Y la mejor regla es, tal vez, imponer la propia canibalización de productos como principio rector para gestionar el ciclo de vida del producto.

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